OKR 的全称是 Objectives&Key Results，「O」一般可以理解为大的目标，有愿景的、有战略野心，同时也具有一定鼓舞士气的目标，例如「让金融科技改变世界」。而Key Results 则是公司战略下的各个团队的结果，由团队结果进一步拆分为团队中个人完成的关键结果即 KRs。OKR方法并不陌生，这是谷歌、intel等公司一直在用的比较成熟的体系。
1. OKR的5个核心原则：具体、可衡量、可实现、有相关性、时间
OKR 在很多公司的运营团队、销售团队一直都在采用。简单举个例子：2018年12月份，要提升新用户的注册率至60%。从O来看：提升注册率至60%是目标。KRS 是这些路径中的每一个结果：渠道投放 – 获取用户 – 浏览app – 引导注册 – 注册成功，每个环节的结果提升都与新用户注册率提升相关。
- Specific（具体的）：要提升新用户的注册率
- Measurable（可衡量的）：60%是可衡量的数据
- Attainable（可实现的）：渠道投放 – 获取用户 – 浏览app – 引导注册 – 注册成功，这是可实现的路径。
- Relevant（有相关性的）：每一个环节的优化即是与目标的相关性
- Timebased（基于时间）：12月份
2. OKR在团队中价值：个人赋能组织
OKR 的制定到结果的 review，更多的体现在个人能力赋能组织的作用。在传统KPI中，目标和成绩是由领导去制定，任务也是由领导分配下来。而在制定OKR、实施OKR 中，是团队中每个人共同参与去制定，有利于团队中有潜力有担当的人做出更出色的结果。在推进OKR 中信息透明，目标一致，团队上下能在第一时间分析问题原因，组织中的每个人都有主人翁意识，勇挑重担，在遇到项目难点中，每个人都能在第一时间主动做出正确反应，而不是被动等待被分配。
3. OKR其他可应用之处
OKR 对个人工作、学习、生活目标管理同样适用，在我还并未了解到今天 OKR系统时，还得追溯到我在高中考大学，及考研中的应用。我当时的考学目标特别清晰就是考上我想读的学校，我会分析具体的原因，找到关键结果。比如：分析每年录取的分数线，以及以我最近一次模拟考试的得分，再分析模拟考试中哪一项是丢分最多，提升丢分最多的项目设置成为我的 KRS。在这么多年的目标管理上，基本上我的目标都在我的预期中达到。
在工作中应用也是同理，比如2019年上半年要晋升工资涨幅30%，晋升是目标，分析影响晋升因素——即关键结果，把每一项 KRS拆分成自己要完成的子项。（如图）
为什么设计团队要推进OKR
1. 战略一致，清楚主方向
设计不仅仅是一个部门的事，而是需要跨部门的努力，共同完成目标。OKR的推进在很大程度上信息沟通的透明，传达目标的一致，让设计师在工作中清楚自己在干什么，最终结果要去到哪里，凝聚团队中的所有力量，发力在一个正确的方向上。在我们团队有很多创新的想法和思路，也有很多需要优化的体验问题，但要在清晰理解公司的战略目标前提下再推进，所谓的执行设计任务实质就是战略目标下 krs 拆分的一个个的任务。
2. 聚焦在关键目标，四两拨千金
对于一个复杂的组织或者公司，可能每天面临的外部需求及内部需求池会有很多个，而 okr 的推进，是在大目标的前提下，聚焦在关键点上，比如在Q4里公司的目标是新用户转化，设计赋能的目标就可以聚焦在新用户的体验路径优化上，那设计的产出可以达到四两拨千斤的作用。
3. 突破当前团队的局限
人的潜能是无限的，在工作中激发设计师的热情不是靠职位层级关系的设定，被动的由上至下分配任务，也不是靠升职加薪的奖励。在我们的团队虽然存在一些历史遗留问题，但我能明显感受到所有设计师的心中那份热情和对职业的理想憧憬。这种热情和理想在小小奖励上可能不值得一提，也并不是能决定是否能让设计师继续留在公司的关键因素，而是激发他们参与到有激情的项目中，在团队合作中发挥自己所长，挖掘自己具有潜能的价值，有机会在行业大会上发声，从而收获在设计圈的影响力。
如何在设计团队内推进OKR
1. 设计团队在当前所处的A点
在很多公司的设计团队中设计师们表示自己的待遇如同二等公民，遇到产品经理、运营等来提修改意见犹如被虐一般，尤其遇到用户体验问题和产品强制用户不可见行为，产品们振振有词站在公司层面考虑，而设计们表示并不影响用户决策行为下站在用户关心的角度考虑……诸如类似设计问题始终没有得到公司管理层的重视，即使得到重视，一些中层管理者们也是凭直觉，而非具体分析来做决策。
2. 结合公司的B点，确立设计团队的B点：提升设计价值、设计赋能
聚焦2个核心目标：
- 为互联网金融体验赋能
- 为设计团队赋能
3. 通往b点坚定而正确的路径之一：商业赋能
市场大趋势：增量市场变为存量市场
在互联网发展初期，用户增长是每个 app 追求的目标和方向，也是企业实现商业变现的基础。一个活动中的补贴、红包等一些常规营销策略就能获取大量新用户，而现在，随着移动互联网的下半场到来，增量市场变为存量市场。现在的移动互联网时代是个流量和资源掌握在一线巨头的时代：腾讯，阿里，百度，头条等，在这样的环境下越来多初创公司面临增长的瓶颈，以最小成本换来最大数据增长的回报成为当前市场中越来越受到关注的话题。
很多公司开始向两端收拢。第一，是上移回归用户，聚焦在高素质、高质量用户。简单举一个例子，拉来100个用户，却仅仅只有10人买单，相比之下维系10个优质用户购买100次，却要更有意义。第二，下沉市场，从一线二线转移至三、四线城市，获得更大的市场环境从而获得更多新用户。比如拼多多。
在这样的市场环境中，对整个行业大趋势的了解、对当前数据观察、商业赋能是我们设计团队中所缺失的，这也是造成前面提到设计师二等公民地位、以及与产品、运营需求方冲突的矛盾点等等。因此我们要达到设计b点，结合公司的b点，为商业赋能那就要提升每个设计师的跨界多维度的思考：数据驱动下的迭代优化、设计创新力。
数据驱动下的设计洞察力
现在在日常版本迭代中会经常接触到一些数据漏斗模型，比如注册转化率、购买转化率、复购率等等。这些数据只是我们做设计策略的一些参考，还有很多实际问题需要具体分析。在《精益数据》中提到一些虚荣指标，比如点击量、pv值等、很多人盲目去追求这些很好看的数据。而真正数据分析核心在于通过从数据分析中获取信息，找到问题及解决的方向，通过不断试验验证设计方案的正确性。
优化流程：体验路径的研究分析 – 观察用户行为 – 提炼目标 – 设计方案 – 验证。
举个例子：我们在播放流程的数据漏斗中发现流失率达到75%，通过对目标用户进行深度研究、提炼核心需求、查看用户需求是否被满足，以及哪些因素影响了用户的决策。
数据驱动下的设计创新力
也有很多公司过分依赖用户数据、用户习惯，被动去讨好用户，盲目的叠加一些新功能。而真正以设计创新驱动型的公司追求的是完整的以用户未来需求为中心的体验，打破了实体、数字化和服务之间的界限。因为以用户未来需求为中心意味着公司需要从更广更深的整合角度去思考，设计创新可以在哪些方面发挥作用，从而给用户带来全面新的体验。比如开发新的产品功能，是需要观察了解潜在用户的未来需求，清楚他们未来的痛点和爽点是什么？
举个例子：在情感系统中我们正在推动 IP形象，以传统的方式可能最终就是一个类似某个动物的吉祥物。但是在推动前我们调研了大量市场及当前 family 的一些特征，站在未来高净值用户及他们喜好、传播的效能的角度上，我们设计IP 的出发点是从联想记忆点、用户特征属性出发……
4. 通往b点坚定而正确的路径之二：为团队效率赋能
提升效能：设计流程、组件设计、敏捷质量评审流程等。
很多中小公司的流程还存在混乱、需求不清、重复、设计品质不精细、效率慢的情况。对设计流程的清晰梳理、规范、质量评审等建立大大提升设计效能。最近我们在推进支付流程组件化的体验中，在前期花了将近一周的大量精力梳理业务逻辑、场景使用、组合方式、变量的出现，与开发共同完成组件规范，在后续我们的支付界面迭代设计开发能力将提升效率达到80%以上。
实施：基于b点大目标下的任务流拆解
定目标 – 管目标 – 核结果
前面大量的分析了当前的设计团队a点，以及未来要达到的b点，这个 b点是结合了公司的 b点而确定下来的，接下就是对设计团队b点进行拆解成关键的 krs，再进行分解成可以去执行的设计任务，如图示意。
与时间相连性：定期回顾结果与调整
在 OKR推进中，每周的结果 review 是必然，不然就容易造成目标落空，无法继续执行下去。这就好比自己要去到某个地方，在路程中要不断对比自己与目的地的距离，方向以及是否走在正确道路上。